Факторы развития сферы здравоохранения на современном этапе. Стратегический анализ внешней среды Взаимосвязь внутренних факторов в учреждении здравоохранения

Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости/неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.

К внутренней среде организации относят такие факторы, как цель, задачи, кадры, структура, технологии. В данном разделе обратимся к рассмотрению сущности и значения в организации ее целей и задач.

Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Основным пунктом внутриорганизационного целеполагания является формулирование миссии данной организации, которая отражает ее особенности, причины существования и ее будущую роль в обществе. Миссия – это генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана количественными параметрами, а характеризует предназначение и философию , которой следует данная организация. Миссия предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

На формирование миссии влияют:

– собственники организации, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы;

– сотрудники организации, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

– покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.

При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы всех указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие организации от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики организации:

– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;

– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;

– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;

– технологические возможности организации.

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий организации, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.

Миссия должна быть четко сформулирована, доведена до каждого сотрудника, чтобы была им понята, так как из миссии будут вытекать цели деятельности и задачи данной организации.

Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них:

– миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

– миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

– в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации; но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

– миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

– между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

При формулировке миссии на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности – транспорт, потребители продукта – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, – это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производственному продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: кто мы и чем мы отличаемся от других. Иными словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.

Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называтьцелями функционирования . Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство организации представляет собой такой ресурс. Структура ценностей руководителей всегда влияет на структуру целей. Формулирование целей всегда находится под воздействием интересов ряда субъектов:

– владельцев и руководителей;

– сотрудников;

– деловых партнеров в лице поставщиков и потребителей;

– местной власти, которой организация помогает решать те или иные проблемы;

– общества в целом (местное население, которое может по-разному относиться к разным организациям).

В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию: цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.

Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований :

а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);

б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);

в) должны быть гибкими (способными к трансформации и корректировке в соответствии с изменившимися условиями);

г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);

д) должны быть не противоречивыми и согласованными с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

е) должны быть признаваемы.

Цели обычно достигаются в процессе сочетания общих целей организации и личных целей руководителей. Должен быть найден определенный компромисс: руководители должны осознать и признать цели организации в качестве своих личных целей. Только в этом случае они будут заинтересованы в достижении результатов.

Цели организации имеют структурный характер , то есть они предполагают определенную классификацию:

– Цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем; вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня).

– Исходя из периодавремени , необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет),среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели.

– Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические , экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели.

– По своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические . Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением.

– Цели могут быть качественными и количественными . Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность. Задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Имеются и другие классификации. Например, по значимости цели подразделяются на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные , также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Каждая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду, оказывающую на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением (внешние).

Задачи организации . На основе целей организация формулирует задачи, которые представляют собой часть работы, которую необходимо выполнить установленным способом в заданные сроки. Задачи – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность имеет определенный круг задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задачи выполняются заданным способом и в заданных сроках, то организация действует успешно. Поэтому задачи по сравнению с целями более конкретны, ибо они обладают не только качественными, но и количественными временными и пространственными характеристиками.

Задачи являются более индивидуальными, ибо они могут включать элементы, представляющие привлекательность для исполнителей.

Два других важных момента в работе: время, необходимое для ее выполнения; частота повторения данной задачи. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. В условиях спокойной среды задачи повторяются с определенной периодичностью, способы решения отработаны и для руководства больших проблем не представляют. Намного сложнее обстоит дело в условиях динамичной среды, когда все время возникают новые задачи, способы решения которых не всегда очевидны и неизвестно время для их выполнения. Эти переменные влияют на качество управления прежде всего через организационную структуру, которая должна перестраиваться под решение нового круга задач.

Задачи, как и цели, подчиняются принципам построения и функционирования больших систем: они могут быть подвергнуты декомпозиции, для них характерны свойства синергичности, неаддативности, эмерджентности и т.д. «Дерево задач», характеризующее задачу как большую систему, стоящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управления.

Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие между ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема – с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач. Например, проблема выхода из кризисного состояния экономики порождает задачи перед каждым субъектом хозяйствования, перед каждым производителем и потребителем. Решение задач связано с необходимостью выполнения сложной сети процедур, в процессе которых в движение приводятся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эта последовательность реализуется в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных подхода. При первом из них задачи классифицируются по признакам, связанным с технологическим разделением труда. К задачам такого типа можно отнести следующие:

1) собственно управленческие задачи , связанные с оперативным управлением и руководством, реализацией руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические задачи , связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем, достижением требуемых технико-экономических параметров систем, соблюдением финансовой дисциплины и т.д.

3) идейно-воспитательные задачи , связанные с формированием нравственных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответствующих общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического развития;

4) социально-психологические задачи , связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и самовыражения;

5) научно-технические, технологические задачи, связанные с обеспечением исследовательских, конструкторских, технологических решений.

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно решать все эти типы задач (или организовывать их решение), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней, напротив, эти грани достаточно подвижны, условны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.

Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы какзадачи функционирования и развития. Решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия. Вторые задачи (развития) связаны с включением в воспроизводственные процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической и социальной природы, что требует постоянного обновления и качественного совершенствования всей системы управления.

Таким образом, достижение поставленной цели требует предварительного решения комплекса определенных задач. Поскольку задача представляет собой единство вопросов и условий их разрешения, образуется логическая цепь: цель – задачи – результат, в которой задачи могут быть представлены для простоты как последовательность вопросов и условий.

Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно: индивидуально – пока существует отдельный человек, общественно – пока существует общество.

Весьма важно, чтобы этот процесс сопровождался самообучением – цели формулировались и ставились более четко, определенно, конкретно; задачи выявлялись в полном объеме; условия для их решения создавались наиболее благоприятные. Во многих случаях полезно осуществить декомпозицию целей, задач, результатов. Принято считать общую цель достигнутой, если достигнуты основные частичные цели, решены основные задачи, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах.

Деятельность любой системы осуществляется через выявление основных присущих ей характеристик и свойств. С этой точки зрения система рассматривается как набор элементов (служб, звеньев, подразделений), имеющих определенные свойства, и набор связей между этими элементами и их свойствами, объединенных единой целью деятельности. Параметрами являются вход, процесс, выход, управление с помощью обратной связи и ограничение.

Важным средством характеристики системы являются ее свойства, которые проявляются через целостность, взаимодействие и взаимозависимость через ее функциональность, структуру, связи, внешнюю среду. Свойства - это качество параметров объектов и факторов, т.е. внешние проявления способа, с помощью которого получают знания об этих объектах и факторах внешней среды. Свойства дают возможность описывать объекты и факторы системы количественно, выражая их в единицах определенной размерности.

Свойства - это внешние проявления того процесса, с помощью которого получают знания об объекте, ведут за ним наблюдение. Свойства обеспечивают возможность описывать объекты системы количественно, выражая их в единицах, как имеющие определенную размерность.

Свойства объектов системы здравоохранения изменяются под воздействием лечебно-оздоровительных мероприятий. В этом контексте принято выделять следующие основные свойства системы:

Совокупность ее компонентов в виде структурных преобразований субъектов системы здравоохранения;

Наиболее существенные между ними связи;

Особенности ее организации, определяющие возможность ее создания. Среди этих факторов - социально-экономические и экологоклиматогеографические, условия труда и т.д., а также организации здравоохранения и их количественные связи;

Интегративные свойства, присущие системе в целом, но не свойственные ни одному из ее компонентов в отдельности. Поэтому, разделяя систему на отдельные части, нельзя познать все ее свойства в целом.

Касаясь условий, присущих системе здравоохранения, отметим следующее:

Она функционирует во времени и пространстве, находясь в движении и в процессе реформирования;

Структурные подразделения системы относительно автономны в организационном отношении и зависимы друг от друга в функциональном;

Для системы характерно наличие единого основания классификации ее подразделений;

Система обладает единством.

Функционируя в окружении среды и испытывая на себе ее воздействие, здравоохранение, в свою очередь, все больше влияет на экономические результаты и социальные преобразования, достигаемые в стране, регионах, хозяйственных отраслях. Взаимосвязь среды и сферы здравоохранения можно считать одной из основных особенностей функционирования этой системы, внешней ее характеристикой, в значительной степени определяющей ее свойства (т.е. внутренние характеристики).

Важнейшее свойство рассматриваемой сферы - ее целостность, заключающаяся в несводимости ее свойств к свойствам ее структурных подразделений, и наоборот.

Системе здравоохранения присущи свойства реформироваться и развиваться, адаптироваться к новым социально-экономическим условиям. Это достигается через реформирование действующих структур и их элементов, путем создания новых связей и инноваций, форм медицинской деятельности со своими локальными целями и средствами их достижения.

Важнейшими из этих свойств системы здравоохранения являются целостность и обособленность. Если каждая часть системы так соотносится с каждой другой частью, что изменения в некоторой части вызывают изменения во всех других частях и в системе в целом, то говорят, что система ведет себя как целостность.

Подотраслям системы здравоохранения присущи основные свойства сложных систем, требующие применять к их анализу и синтезу системный подход, а именно сложность, подвижность, адаптивность. В развернутом виде совокупность этих подотраслей характеризуется такими признаками, как:

Наличие большого числа составных компонентов;

Сложный характер взаимодействия между ними;

Сложность функций, выполняемых этими подотраслями;

Наличие сложноорганизованного управления;

Воздействие на систему большого количества системообразующих факторов внешней среды.

Под адаптивностью, реформируемостью и реструктуризацией системы здравоохранения понимают способность системы изменять свою структуру и необходимость для организаторов здравоохранения выбирать оптимальные варианты поведения сообразно с новыми целями здравоохранения под воздействием факторов внешней среды. От них зависит способность приспособления отрасли к изменяющимся условиям и факторам внешней среды. Системная инерция отрасли определяет время, необходимое для ее перевода из одного состояния в другое при заданных параметрах управления ею.

Выделим несколько основных признаков изучаемой системы: ее целостность, интегративность, преобладание целостного свойства над суммой свойств составных элементов, наличие совокупностей составных компонентов, их взаимосвязей и отношений, наличие обмена ресурсами, информацией, основными фондами с другими системами и со средой.

Принципиальной особенностью системы здравоохранения является то, что неотъемлемой ее частью выступают пациент, проблемы его здоровья, повышение качества оздоровительной и лечебной помощи. Это предполагает наличие у системы здравоохранения особых свойств, принципиально отличающих ее функционирование от такового других систем, работающих в соответствии с жестко заданными законами. В отличие от последних, системе здравоохранения присущи следующие особенности:

Информационность происходящих оздоровительных и лечебных процессов;

Изменчивость отдельных параметров системы;

Уникальность и предсказуемость происходящих процессов в конкретных условиях;

Наличие у системы предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;

Способность изменять, реформировать свою структуру, сохраняя целостность, и формировать варианты поведения;

Способность противостоять разрушающим систему тенденциям и адаптироваться к изменяющимся условиям;

Способность и стремление к целеобразованию, в отличие от закрытых систем, которым цели задаются извне;

Ограниченность формализованного описания.

Эти особенности целесообразно принимать за основу при разработке моделей и методик системного анализа служб, звеньев и секторов здравоохранения. При этом надо учитывать целостность системы, различные типы связей (в том числе системо- и факторообразующие), структуру и организацию, многоуровневость и наличие иерархии уровней, управление,

цель и целесообразный характер функционирования, самоорганизацию, функционирование, реформирование и развитие здравоохранения. Важно знать, какая неопределенность в постановке задачи имеет место на начальном этапе ее реформирования и рассмотрения.

Системный анализ организаций здравоохранения и состояния здоровья людей выявляет высокую степень взаимозависимости различных элементов и аспектов социально-экономического и политического развития. Эти аспекты становятся все более тесно взаимосвязанными, о чем можно судить по результатам анализа уровня здоровья и демографических процессов в экономически развитых странах мира. Эффективное развитие системы здравоохранения вызывает позитивные последствия в других секторах национальной экономики.

Общесистемное свойство этой сферы жизнеобеспечения заключается в том, что изменение (ослабление) любого ее элемента, например профилактического звена, оказывает негативное воздействие на все другие ее службы и подразделения, приводят к ухудшению работы системы в целом. И наоборот, любое позитивное изменение профилактического звена резко улучшает деятельность всех компонентов системы.

Наиболее характерные признаки, присутствующие во многих определениях системы здравоохранения, сводятся к следующим:

Движение к целостности и функциональному единству;

Увеличение разнообразия структурных подразделений системы и выполняемых ими функций;

Усложнение процессов реформирования и функционирования;

Наличие и расширение связей: количественных и качественных, положительных и отрицательных, одноплановых и многоплановых, внутрисистемных и межсистемных;

Сложность (полифункциональность) поведения, нелинейность характеристик;

Повышение уровня информатизации;

Нерегулярное, статистически не распределенное во времени поступление воздействий (факторов внешней среды);

Многоаспектность: медико-социальная, экономическая, психологическая, экологическая, технико-технологическая;

Контринтуитивность (причина и следствие жестко однозначно не связаны ни во времени, ни в пространстве);

Нелинейность.

Для полноты параметров и свойств системы здравоохранения необходимо выделить еще организационно-управленческие характеристики. Создание управляемой системы здравоохранения требует выявления таких элементов и отношений между ними (структурного устройства системы), которые реализуют целенаправленное ее функционирование. Элементы любого содержания, необходимые для реализации функции, называются частями или компонентами системы. Совокупность частей (компонентов) системы образует ее элементный (компонентный) состав. Упорядоченное множество отношений между частями, необходимое для реализации функции, образует структуру (строение, расположение, порядок) системы, т.е. совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними. При этом понятие «связи» может характеризовать одновременно и строение (статику), и функционирование (динамику) системы.

Материальная структура является носителем конкретных типов и параметров элементов системы и их взаимосвязей. Под формальной структурой понимается совокупность функциональных элементов и их отношений, необходимых и достаточных для достижения системой поставленных целей.

Организационная структура системы - одно из основных понятий теории управления здравоохранением. Эта структура определяется как совокупность служб, секторов, подсистем, объединенных иерархическими взаимосвязями. Они осуществляют распределение функций управления между руководителями служб, подотраслей (главными специалистами), с одной стороны, и подчиненными им структурами для достижения целей системы - с другой.

Организационная структура объединяет кадровые, материальнофинансовые ресурсы, задействованные в управлении подразделениями отрасли; упорядочивает связи между ними. Организационно структуру системы здравоохранения определяют следующие характеристики:

Звено (отдел) - это один из организационно-обособленных, относительно самостоятельных органов управления, выполняющий определенные функции управления. Связи между звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными и выражают отношение взаимодействия (координации);

Уровень (ступень) иерархии - это группа звеньев, в которых организаторы здравоохранения имеют примерно одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношение подчинения нижних уровней верхним. Для каждого звена управления связи со всеми подчиненными уровнями называют внутренними, а остальные - внешними. Иногда уровень иерархии определяется как отношение числа исходящих связей к числу входящих;

Степень централизации (децентрализации) управления. Система управления называется централизованной, если принятие решений осуществляется только в центральном (старшем) органе системы. Центральный орган управления имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами системы, принимать решения, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей.

Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами (уровнями) системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. Децентрализованная система обладает тем преимуществом, что в ней органы управления максимально приближены к объектам управления.

В реальной действительности часть решений принимается централизованно, а часть - децентрализованно.

При неправильном делении системы на звенья, сектора, а также нарушении управленческих связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях, возникают так называемые патологические структуры. Их простейший пример - двойное подчинение, когда для некоторых медико-производственных (фармацевтических) организаций существуют две системы управления, существенно снижающие эффективность их работы.

Вопросы для повторения

1. Что входит в понятие «свойства системы»?

2. Назовите основные свойства системы.

3. Перечислите условия, присущие системе здравоохранения.

4. Назовите основные признаки подотраслей системы здравоохранения.

5. В чем заключаются особенности функционирования системы здравоохранения?

6. Назовите характерные признаки функционирования системы здравоохранения.

7. Что представляет собой организационная структура системы здравоохранения?

8. Назовите основные характеристики организационной структуры системы здравоохранения.

Здравоохранение как система

В природе традиционно выделяют системы биологические (индивид), социально-экономические (организация) и санитарно-экологические (природа), а также механические. Система, системный подход, системный анализ и др. являются важными категориями при изучении здравоохранения, какую бы его подсистему, службу, звено или элемент мы не рассматривали. В настоящее время, наряду с такими качествами руководителя здравоохранения (менеджера), как знания, умения, навыки, особенно актуализируется такая категория, как системное мышление. Можно утверждать, что наши успехи связаны с тем, насколько мы системно мыслим и подходим к решению тех или иных проблем охраны здоровья, а наши неудачи вызваны отступлением от системности. Данное утверждение особенно актуализируется для врачебного сообщества, всех работников системы здравоохранения, ее руководителей. Именно они имеют дело со всеми известными системами: биологическими, социальными, экономико-управленческими, технико-кибернетическими, информационными.

Цельность системы не означает ее однородности и неделимости: наоборот, в системе можно различать определенные составные части - службы, звенья, подотрасли, их элементы.

Делимость системы охраны здоровья на части не означает изолированности ее структур друг от друга. Цельность этой системы основана на том, что внутренние связи частей (служб, звеньев), образующих структуру системы, в определенном отношении сильней, существеннее, важнее, чем их внешние связи.

Целостность системы обусловлена тем, что как единое целое она обладает такими свойствами, которых нет и не может быть у составляющих ее частей и элементов. Изъятие или ослабление работы какого-либо звена (например, профилактического) приводят к утрате его существенных системных свойств.

Открытость системы здравоохранения означает, что она входит в какую-то большую систему - экономическую, социальную, политическую.

Внутренняя и внешняя целостность систем обобщаются, объединяются, синтезируются в понятие цели, которая как бы диктует и структуру, и

функции системы... Структура системы выступает при этом как вариант реализации цели.

Системы, особенно здравоохранения, не являются застывшими. Они находятся в динамике (жизненный цикл: развитие - рост - равновесие - убыль - деградация; рождение - жизнь - смерть) и др.

Необходимость объединения различных служб, секторов и подотраслей, сфер деятельности, направленных на укрепление и охрану здоровья в единую систему, обусловлена общностью целей их деятельности и тесными взаимоотношениями, существующими между ними. Функционирование здравоохранения в новых условиях хозяйствования еще более способствует установлению взаимосвязей и взаимодействий между ее составными подсистемами и элементами. В первую очередь такие связи возникают между такими взаимодополняющими друг друга подсистемами, как лечебно-профилактическая, лекарственная и санаторно-курортная помощь, санэпиднадзор, медицинская промышленность, протезно-ортопедическая и др.

Эффективное обеспечение охраны и укрепления здоровья нации в значительной степени зависит от того, насколько согласованно развиваются все перечисленные выше подсистемы и службы единой системы здравоохранения страны. Любое рассогласование в их функционировании грозит обществу дополнительными социальными и экономическими потерями. Поэтому при определении путей развития каждого элемента этой народнохозяйственной системы нельзя не учитывать ее взаимосвязь с другими службами и секторами здравоохранения.

Решение проблемы оптимальной стратегии функционирования отрасли здравоохранения невозможно без создания системной концепции ее развития. В свою очередь, научно обоснованная концепция развития здравоохранения не может быть разработана без системного подхода к всеобъемлющим мерам по охране, поддержанию и укреплению здоровья нации, улучшению демографической политики. Существующий же пока бессистемно-фрагментарный, дезинтеграционный подход к развитию здравоохранения на государственном уровне приводит к снижению эффективности предлагаемых мер в этой социально значимой сфере деятельности как на федеральном, так и на региональном и местном уровнях.

Системный подход к реформированию и развитию здравоохранения необходим с точки зрения учета потребностей населения в конкретных формах и видах медицинской помощи, распределения ресурсов как между всеми подсистемами и элементами отрасли, так и между отдельными лечебнопрофилактическими организациями; повышения эффективности и точности оценки объемов лечебно-диагностических процедур в зависимости от функционального назначения объектов и структурных образований единой системы здравоохранения. Объединенные межэлементными связями и механизмами, ее службы и сектора, отдельные подсистемы тесно взаимодействуют между собой. Любые существенные изменения в одних из них неизменно порождают соответствующие изменения в других подсистемах. По законам диалектики, такой подход предполагает взаимодополнение, взаимоподдержку взаимодействующих подотраслей и подсистем, а неизбежно возникающий при этом эффект становится дополнительным источником развития здравоохранения в целом, более качественной лечебно-профилактической помощи населению. Интегрированные подсистемы создают

предпосылки для наиболее полного раскрытия способности здравоохранения к изменению, реформированию и развитию.

Известно, что расширение номенклатуры лекарственных средств и повышение их эффективности, появление новых уникальных препаратов и образцов медицинского оборудования (а иногда и просто улучшение их клинических параметров) - действенный стимул к разработке более совершенных лечебно-диагностических и оздоровительно-реабилитационных технологий. При этом существенно повышается устойчивость системы здравоохранения к воздействию негативных факторов: сокращению объемов бюджетного финансирования, ограничению факторов риска возникновения заболеваний и их « вклада» в формирование уровня здоровья граждан и т.д.

Для единой системы здравоохранения характерно наличие определенных интегральных свойств, принадлежащих ей как системе, но не присущих ни одной из ее подсистем - так называемый синергический эффект. Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, образующая целостность или целое, состоящее из частей, упорядоченных по определенному закону или принципу. При этом целое не является арифметической суммой частей. Взаимодействие элементов в системе для достижения определенных целей позволяет получить совершенно новое качество.

Понятно, что качество здоровья населения, медико-демографических процессов в стране, хотя во многом зависит от эффективной работы отдельных структурных элементов и подсистем системы здравоохранения, от их функциональных характеристик, однако полностью ими не определяются.

Таким образом, формирование и развитие системы здравоохранения требуют системного и комплексного подходов в рамках национальной экономики к ресурсам, организационно-правовым формам функционирования, реализации возможностей поиска и осуществления эффективных вариантов медико-социальной и лечебно-профилактической помощи. При таком подходе возможны преодоление узковедомственной направленности управления здоровьем населения и достижение более эффективного развития взаимоувязанных между собой отраслей и сфер деятельности в здравоохранении.

Алма-атинская конференция ВОЗ (1978) по первичной медицинской помощи кардинально изменила парадигму здравоохранения во всем мире и привела к разработке новой концепции здравоохранения - концепции, определяющей границы ответственности государства за здоровье населения. Это позволило ВОЗ в 70-х годах прошлого века сформировать такие концепции, как «Здоровья для всех», «Охрана здоровье», «Здоровый город» и др., которые определили новые направления деятельности системы здравоохранения и показали, что здравоохранение - это не только медицинское обслуживание, а широкий комплекс разнообразных мероприятий профилактического характера.

Одна из основных проблем современного здравоохранения - обеспечение его доступности и высокого качества с учетом ограниченных ресурсов, демографической структуры (постарение населения) и состояния окружающей природной и социальной среды.

По определению ВОЗ (1960-е годы), здоровье есть состояние полного физического, духовного и социального благополучия, позволяющее максимально реализовать имеющиеся функциональные возможности человека.

В 1977 г. ВОЗ расширила определение здоровья, дополнив его понятием социальной и экономической продуктивности индивида, и поставила задачу достижения к 2000 г. такого состояния здоровья населения всего мира, при котором народы смогут вести продуктивную в социальном и экономическом смысле жизнь.

В 1995 г. ВОЗ, учитывая, что в развивающихся странах меняются демографические, политические и экономические условия, а в развитых странах увеличиваются потребности систем здравоохранения, призвала весь мир принять обязательство «добиться значительного прогресса к улучшению здоровья и обеспечить соответствующее развитие медицинских служб», для чего были определены следующие задачи:

Превратить проблемы здравоохранения и условий жизни в аспект политического мировоззрения;

Обеспечить больным общедоступную медицинскую помощь;

Активизировать деятельность в области охраны здоровья;

Заняться профилактикой и контролем социальных болезней.

Эти положения вошли в основу деятельности всех национальных систем здравоохранения.

Здоровье отдельных людей и целых популяций определяется не только их генетическими свойствами, но и воздействием патогенных факторов и доступностью медицинской помощи.

Взаимосвязь бедности, плохих санитарных условий труда и быта и уровней заболеваемости населения ни у кого не вызывает сомнений. Однако считалось, что наличие общедоступной медицинской помощи должно сгладить региональные и классовые различия в состоянии здоровья. Тем не менее на примере Великобритании, где существует общедоступное медицинское обслуживание, в начале 80-х годов прошлого века было доказано, что, несмотря на наличие гарантированной общедоступности в медицинской помощи, люди из бедных слоев общества болеют значительно чаще, чем более обеспеченное население.

Это заставило серьезно пересмотреть роль социальных факторов и определить 3 важнейших составляющих социально-экономического статуса людей, оказывающих большое косвенное влияние на здоровье: образование, род занятий, уровень доходов.

К факторам, усиливающим влияние на здоровье перечисленных выше составляющих социально-экономического статуса, относятся: рискованное поведение, социально-психологические стрессы, вредные для здоровья условия труда и быта, отсутствие самоконтроля за собственным здоровьем, неадекватная поддержка семей и социально незащищенных групп населения со стороны властных структур и общественных организаций.

Отсюда следует вывод, что в современном здравоохранении к задачам по обеспечению доступности медицинской помощи добавляются задачи по ограничению воздействия на людей вредных социальных, физических и психологических факторов, обучению людей формам и методам укрепления здоровья и самоконтроля в отношении собственного здоровья, активному вовлечению населения в решение вопросов здравоохранения.

В связи с этим основными задачами современного здравоохранения являются эффективное управление системами здравоохранения при активном участии правительственных и неправительственных (общественных) организаций и защита прав всех социальных групп населения на получение высококачественной медицинской помощи.

С учетом этих обстоятельств на проводившемся ВОЗ в 1994 г. в Амстердаме Европейском совещании была принята «Декларация о развитии прав пациентов в Европе». В Декларации говорится, что концепция здравоохранения, принятая в данном документе, основана на принципах резолюции о здоровье для всех Всемирной ассамблеи здравоохранения (май 1977 г.) и соответствующей модели здравоохранения, представленной на Алма-атинской конференции ВОЗ (сентябрь 1978 г.), т.е., таким образом, в здравоохранение входит полный круг служб, охватывающий такие направления деятельности, как укрепление и охрана здоровья населения, профилактика заболеваний, диагностика, лечение, уход и реабилитация. В разделе Декларации «Цель документа» говорится, что по своей сути и направленности данный документ отражает стремление людей не только к улучшению качества получаемой ими лечебно-профилактической помощи, но и к более полному признанию их прав как пациентов.

Формулирование прав пациентов способствует более полному осознанию людьми своей доли ответственности как при обращении за медицинской помощью, так и в ходе получения такой помощи. Это, в свою очередь, служит гарантией обоюдной поддержки и уважения во взаимоотношениях пациентов и работников здравоохранения.

Пациенты должны знать, что они тоже могут вносить важный практический вклад в улучшение деятельности системы здравоохранения.

Роль пациентов в повышении качества лечебно-профилактической помощи приобретает особое значение в современных условиях, когда существующие сложные системы здравоохранения финансируются в значительной мере из коллективных источников и когда работники здравоохранения и пациенты могут быть в равной мере заинтересованы в экономном и справедливом использовании имеющихся ресурсов.

Цели и задачи Декларации:

Подтвердить основные права человека в области здравоохранения и обеспечить защиту достоинства и целостности пациента как личности;

Предложить странам-членам ВОЗ общие принципы, лежащие в основе прав пациентов, которые могут быть использованы при пересмотре политики национальных систем здравоохранения;

Содействовать пациентам в получении максимальной пользы при контактах с системой здравоохранения;

Способствовать развитию атмосферы взаимной поддержки в отношениях между пациентами и работниками здравоохранения;

Усилить взаимоотношения (диалог) между организациями, представляющими интересы пациентов, работниками здравоохранения, органами управления здравоохранением, властными структурами;

Развивать международное сотрудничество в этой области;

Гарантировать защиту основных прав человека и способствовать гуманизации помощи всем категориям пациентов, особенно наиболее уязвимым, таким, как дети, пациенты психиатрического профиля, тяжелобольные.

Таким образом, деятельность любой современной системы здравоохранения должна быть прежде всего основана на неукоснительном соблюдении прав пациентов с учетом их ответственности за свое здоровье.

Важным аспектом понимания сущности деятельности здравоохранения является рассмотрение вопросов, касающихся возможностей вмешательства здравоохранения в процесс здоровье-болезнь (рис. 1).

Рис. 1. Процесс здоровье-болезнь и возможности вмешательства в него

В соответствии с возможностями вмешательства здравоохранения в процесс здоровье-болезнь на уровне государства, его региональных структур разрабатывается комплексная программа охраны здоровья населения, в рамках которой система здравоохранения осуществляет свою деятельность.

В структуру комплексной программы входят разделы:

Управление и охрана здоровья - комплекс законодательных, социальных и экономических мер, направленных на устранение или ограничение факторов риска болезней, травматизма и смерти на уровне индивида, социальной группы и общества в целом.

Первичная профилактика включает меры, направленные на предотвращение болезней:

Санитарно-гигиенические мероприятия по устранению неблагоприятных факторов труда, быта, экологических нарушений;

Санитарно-противоэпидемические мероприятия (вакцинация, карантинные меры, бактериологический инфекционный контроль, дезинфекция, дезинсекция);

Санитарное просвещение; пропаганда здорового образа жизни;

Оздоровление здоровых людей.

Вторичная профилактика - активное выявление и эффективное лечение болезни на ранних стадиях. Центральное место при проведении мероприятий вторичной профилактики занимает диспансерный метод (диспансеризация групп населения с высоким риском заболевания: дети, подростки, беременные, работники вредных для здоровья производств, лица, проживающие в неблагоприятных экологических условиях).

Третичная профилактика - предотвращение осложнений у лиц, перенесших тяжелые заболевания, а также диспансеризация лиц, страдающих хроническими соматическими заболеваниями, с целью предупреждения обострения их течения. Исходя из перечисленных выше направлений деятельности системы здравоохранения, можно схематично представить ее основные структуры (рис. 2).

Рис. 2. Связь между основными компонентами здравоохранения

Однако, если данную структуру системы здравоохранения рассмотреть с точки зрения функций субъектов (организаций системы), разделение будет достаточно условным, поскольку практически все они активно взаимодействуют между собой. Например, организации, оказывающие медицинскую помощь пациентам, одновременно с клинической деятельностью проводят большую профилактическую работу (вакцинация, диспансеризация, санитарное просвещение).

МУЗ "Центральная городская больница" является некоммерческой организацией, финансируемой полностью или частично за счет средств бюджета города Чебоксары на основе сметы. Осуществляет свою деятельность на основании Устава с изменениями и дополнениями, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банке, бланки, печать с гербом Чувашской Республики.

Целью создания Учреждения является охрана здоровья и оказание неотложной и специализированной медицинской помощи прикрепленному к данному учреждению населению города Чебоксары, а также оказание травматологической помощи. экономический оплата больница

Для выполнения указанных целей Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: доврачебная помощь, амбулаторно-поликлиническая помощь, прочие работы и услуги.

МУЗ "Центральная городская больница" берет свое начало с 1960 года, когда чебоксарские строители открыли свою поликлинику на 1-ом этаже общежития по ул. Энгельса, 24. Через 4 года в том же здании был открыт стационар на 200 коек. В последующем были построены новые корпуса поликлиники, к ней присоединено еще одно здание на пр. Ленина, 47. Мощность стационара Медсанчасти строителей достигло 480 коек.

В 2000 году больница стала называться МУЗ "Больница строителей", а с 2001 года по 2004 год носила наименование МУЗ "Городская больница №3" г. Чебоксары. В 2005году МУЗ "Центральная городская больница". На сегодня больница представляет комплекс из нескольких зданий в центре города. Здесь расположена поликлиника на 1200 посещений в смену, в составе которой отделения терапевтов (участковое, цеховое), отделение ВОП, стоматологическое и отделение ортопедической стоматологии, хирургическое, женская консультация, узкие специалисты, четыре диагностических отделения и отделения восстановительного лечения. Прием ведется по 24 специальностям.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

• а) Поставщики. Поставщиками МУЗ "Центральная городская больница" являются бюджет города Чебоксары, Фонд ОМС ЧР, СК "Чувашия-Мед". Они ежемесячно предоставляют финансирование денежных средств. Также поставщиками можно назвать организации, которые пользуются услугами МУЗ "Центральная городская больница", поставщики энергии, материалов, оборудования.
• б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
• в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
• г) Потребители. Потребителями услуг МУЗ "Центральная городская больница" являются:
  • -люди, на которые направлены бесплатные (льготные) услуги;
  • -люди, которые покупают услуги организации;
  • -организации - потребители услуг.
• д) Конкуренты. Руководство предприятия должно помнить, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

• а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране.
• б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества предоставляемых услуг.
• в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
• г) Политические факторы. К ним относятся экономическая политика административных органов государства.
• д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Но МУЗ "Центральная городская больница" является некоммерческой организацией и не озабочена проблемами прибыли, но затраты волнуют и ее. Некоммерческая организация имеет разнообразные цели, но, как правило, уделяет большое внимание социальной ответственности. Главной целью МУЗ "Центральная городская больница" является предоставление населению качественных медицинских услуг. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов работ, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура МУЗ "Центральная городская больница" показана на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура МУЗ "Центральная городская больница"

Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации. Любая организация имеет организацию труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом.

Внутренняя среда организации отражает специфику ее деятельности, а именно особенности технологии, продвижения товара к покупателю, организационной структуры, климата в коллективе, подходов к обучению персонала и стимулированию труда.

Факторы внутренней среды (внутренние переменные) – ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Среди них можно выделить следующие, наиболее важные:

Цели организации;

Структура;

Технология;

Цели организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотели бы добиться члены организации, работая вместе.

Без чёткой формулировки целей своей деятельности организация не может утвердиться на рынке и выжить в конкурентной борьбе. Смысл установления цели заключается в определении наиболее значимых направлений деятельности и ожидаемых результатов с тем, чтобы сконцентрировать основное внимание на достижении этих результатов.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений согласуются с целями организации в целом.

Для коммерческих организаций устанавливаются цели рентабельности, прибыльности и т.п., для некоммерческих организаций – цели выполнения бюджетов, социальной ответственности перед обществом и т.п.

Наиболее распространенные направления установления целей в деловой организации:

Прибыльность;

Положение на рынке;

Производительность;

Финансовые ресурсы;

Мощности организации;

Разработка продукта, производство продукта и обновление технологии;

Изменения в организации и управлении;

Человеческие ресурсы;

Работа с покупателями;

Оказание помощи обществу и др.

Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать цели организации.

Задача – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме и в рамках ограниченного периода времени. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Под технологией производства в сфере деловой активности понимают методы, способы, и приемы комбинирования факторов производства с целью получения продукта, готового к потреблению.

Технология с управленческой точки зрения – не способ обработки сырья, не метод соединения машин и работников. Управленец, прежде всего, ищет способ наиболее эффективного пути достижения целевых установок.

Технология производства и ее выбор является инженерно-технической функцией, а технология организации производственного процесса – экономико-организационной функцией, полностью возлагается на менеджера.

Основные задачи, которые приходится решать менеджеру в отношении технологии:

Соответствие технологии избираемому (избранному) профилю организации;

Оценка производительности технологии;

Оценка стоимости технологии (срок окупаемости, экономичность, энергоемкость);

Оценка соответствия уровня фактической квалификации персонала требованиям избираемой (используемой) технологии;

Оценка соответствия избираемой технологии конкурентным технологическим стандартам.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Организация, включая руководителей и подчиненных, не что иное, как группы людей. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

Поведение отдельных людей;

Поведение людей в группах;

Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.

Для фирмы «Меридиан» из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить два отделения: Ивановское и Родниковское.

В 2007 ООО «Меридиан» занималось торговлей готовой оптики: ряд моделей готовых очков с различными линзами. В 2008 году предприятие получило лицензию на производство и продажу изделий медицинского назначения (соединение оправ со стеклами).

Согласно существующих нормативов для получения и продления лицензии обязательно, чтобы в оптике работал хотя бы один специалист, прошедший специальное обучение и имел опыт работы в лицензированной оптике не менее 3 лет. С учетом данного условия в организации принято на работу 3 мастера.

В организации нет формального разделения мастеров и оптик-консультантов по категориям в зависимости от квалификации. Более опытные сотрудники допущены к большему объему информации и выполняют более серьёзные поручения, получая соответствующую компенсацию.

График работы оптик-консультантов формируется заранее на месяц, с учетом требований Трудового кодекса и пожеланий самих работников. Существует распределение обязательного числа работников на смене в зависимости от времени дня. В случае отсутствия на рабочем месте какого-либо работника, его должен заменить другой. Из данных условий вытекает необходимость ведения почасовой оплаты.

Члены организации считают, что основное направление развития организации обусловлено установленными целями организации: достойные условия работы и оплаты для работников и прибыль для учредителей.

Из-за ограниченности финансовых средств учредителей, и небольшой величины уставного капитала, на оборотные средства была выделена небольшая сумма, что обусловило в начале деятельности организации ассортимент товара для небогатого покупателя. «Меридиан» занял свою нишу на рынке данной продукции и стал известен как оптика с доступными ценами.

На желаемом уровне развития ООО Меридиан хотело бы иметь собственные лабораторию по производству оправ и цех по производству линз, а также сеть оптик, состоящую из одного – двух десятков точек на территории Ивановской, Владимирской, Костромской областей. В текущий момент организация в начале пути к проектной мощности, формируется работоспособное руководство и трудовой коллектив, закладываются основы стратегического видения перспектив развития, наращиваются основные фонды, шлифуется бизнес-идея, происходит становление системы управления. Стадию жизненного цикла ООО Меридиан следует определить как «Рост».

Экологические факторы внутренней и среды представляют собой совокупность климатических и санитарно-гигиенических компонентов самой среды оптики.

Во обеих точках продаж ООО «Меридиан» поддерживается умеренная температура. В летнее время в помещениях работают кондиционеры, не только освежающие, но и очищающие воздух. В магазинах предусмотрено умеренно яркое освещение торгового зала. Поддержание состава воздуха на необходимом уровне ООО «Меридиан» добивается осуществлением активного воздухообмена, для чего используется вентилирование, кондиционирование, озонирование, ароматизация.

Санитарно-гигиеническая среда ООО «Меридиан» отвечает всем необходимым нормам и стандартам. Для персонала предназначена фирменная одежда. В торговом зале отсутствует шумовое загрязнение. Через окна, изготовленные по современным технологиям, не слышен шум автотранспортных средств.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации состоит из групп ситуационных факторов, находящихся вне организации. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (факторы микроокружения); все другие – к среде косвенного воздействия (факторы макроокружения).

Характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов (все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой);

Сложность (под сложностью внешнего окружения понимают число и разнообразие факторов, на которые организация вынуждена реагировать);

Подвижность (подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения);

Неопределенность (неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации).

Макроокружение включает правовой фактор, политический, социальный, экономический, технологический.

Правовой фактор с содержательной точки зрения представляет собой «правила игры», которые общество устанавливает для профессионального функционирования производителей.

С формализованной точки зрения правовой фактор представляет собой сумму законов и подзаконных актов, которые определяют направленность и содержание деловой активности и содержание отношений с другими субъектами экономических отношений и государственными структурами и общественными институтами. Другими словами правовой фактор, это все то, что определяет возможный объем прав, обязанностей и свобод делового человека.

К характеристике правового фактора относится и такое понятие, как правовая культура, под которой мы понимаем законопослушание.

Конкретные формы правового фактора:

Права, обязанности и ответственность производителя;

Возможные формы защиты собственных интересов при их нарушении другими субъектами права;

Процессуальный механизм защиты интересов и его характеристики;

Возможные формы ответственности в случае нарушения обязанностей, принимаемых на основе договорных отношений;

Стабильность правовой системы;

Возможность лоббирования собственных интересов в законодательных органах.

Политический фактор определяет отношение государства к протекающим в обществе процессам в сфере деловых отношений и направленность его воздействий (реальных и потенциально возможных) на такие процессы.

Качество и характер стабильности политического строя – основные характеристика фактора.

Составляющие политического фактора:

Доминирующая в обществе политическая сила и ее позиции;

Оппозиция и её положение в обществе;

Угрозы для организации в случае прихода к власти оппозиции;

Отношение правительства к предпринимательству и деловому сообществу;

Формы контактов правительства с представителями бизнес-сообщества;

Размер и форма платы, взимаемой правительством или чиновниками с коммерческих структур за лоббирование интересов;

Отношение правительства к той отрасли, в рамках которой функционирует организация;

Отношение правительства к региону пребывания организации и характеристика региона.

Основные составляющие социального фактора:

Национальные традиции и обычаи;

Образовательный уровень нации;

Особенности национальной культуры;

Уровень и качество жизни;

Национальные ценности;

Уровень профессиональной подготовки рабочей силы;

Отношение людей к работе, самостоятельной деловой активности и деловому успеху;

Мобильность рабочей силы и населения в целом;

Отношение окружающих к самостоятельной деловой активности и деловому успеху;

Наличие инфраструктуры и ее качество (все, что способствует ведению предпринимательской деятельности – транспортные коммуникации, информационные центры, маркетинговые, инжиниринговые консалтинговые структуры).

Основные составляющие экономического фактора:

Степень доступности использования необходимых ресурсов;

Величина ВНП и его структура;

Темпы инфляции;

Уровень безработицы;

Производительность труда;

Ставки налогообложения;

Средняя заработная плата или средний уровень семейного дохода;

Стабильность экономической политики федерального правительства и региональных органов власти и ее направленность;

Уровень рыночных цен на потребляемые ресурсы и их возможная динамика;

Уровень развития национальных экономической и управленческой школ и др.

Технологический фактор представляет собой то, что появляется за пределами отрасли, где функционирует организация.

При изучении и осмыслении технологического фактора внешней среды возможны следующие два варианта.

1. Выявление и фиксация технологического отставания от конкурентов, если менеджер в процессе конкурирования придерживается стратегии преследования конкурентов.

2. Выявление и фиксация появления на рынке новой (по сравнению с используемой в данный момент), более совершенной и производительной технологии, если менеджер придерживается стратегии опережения конкурентов.

Внешнюю среду ООО «Меридиан» следует охарактеризовать как сложную. У рассматриваемого предприятия около полусотни различных контрагентов:

Конкуренты;

Поставщики;

Арендодатель;

ОАО «Медтехника», проводящее поверку и калибровку средств измерений;

ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Ивановской области», проводящее замеры освещения и микроклимата, оформление медицинских книжек, а также санитарно-эпидемиологическую экспертизу и микробиологические исследования;

Организации; осуществляющие профилактический осмотр сотрудников;

Организации, предоставляющие различные услуги связи такие, как интернет, внутризоновая, междугородняя, международная и мобильная телефонная связь;

Вневедомственная охрана;

Организации, осуществляющие эксплуатационно-техническое обслуживание технических средств охранно-пожарной сигнализации и электротехнических установок ООО «Меридиан»;

Прачечная;

ОАО «АО Лотос», осуществляющее временное хранение и демеркуризацию ртутьсодержащих отходов;

Учебно-технический центр, проводящий предаттестационную подготовку для энергетического персонала и другие.

С вышеперечисленными контрагентами оптика осуществляет взаимодействие на основе существующих законодательных актов, норм и правил. Руководство «Меридиан» уверено, что чёткое выполнение формальностей защищает организацию от закрытия контролирующими органами, в то время как для многих конкурирующих организаций такая возможность теоретически существует. В то же время с представителями перечисленных контрагентов «Меридиан» старается поддерживать и неформальные отношения, что помогает оптике поддерживать постоянное соответствие существующим нормам.

В регионе, в котором находится ООО «Меридиан», работают множество конкурирующих динамично развивающихся организаций, многие из которых представляют торгово-промышленные сети, например, Айкрафт, Очкарик и другие. В различных торговых центрах и магазинах открываются небольшие ларьки, торгующие очками, изготовленными без лицензии.

Таким образом, конкурентную среду ООО «Меридиан» следует признать подвижной и неопределённой.

Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, приведет к сокращению количества реализуемой продукции и оказываемых услуг. Но старение общества, которое способствует повышению доли людей, имеющих нарушения зрения, будет способствовать увеличению объема заказов и оказанных услуг и при установлении наиболее оптимальных цен позволит организации увеличить объем продаж.

К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании «Меридиан», относятся следующие:

Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работникам;

Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим медицинские услуги и продукцию;

Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж фирмы;

Территориальная среда (место размещения) оптики оказывает существенное влияние на восприятие и отношение покупателей к магазину.

Ивановское отделение организации находится в центральной деловой зоне города, родниковское отделение расположено близ крупного магазина в центре города.

Формированию благоприятной атмосферы способствует территориальная и транспортная доступность обоих подразделений «Меридиан», которая определяется состоянием транспортных коммуникаций, подъездных путей, а также доступностью для пешеходов.

Технологический фактор оптики имеет следующую особенность. Новые современные станки, сконструированные по новым методам и технологиям, позволяют изготавливать очки не только более высокого класса и привлекательной формы, но и делать это быстрее и качественнее. Таким образом, рост основных средств позволяет увеличить количество выпускаемой продукции и расширить её ассортимент. В настоящий момент в оптике «Меридиан» используются в работе ручной, полуавтоматический и автоматический станки, последний из которых полностью соответствует современным требованиям. В целом руководство компании характеризуют своё технологическое состояние как соответствующее уровню основных конкурентов.

Сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности внешней среды показывает SWOT-анализ, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Неотъемлемой частью проведения SWOT-анализа является выявление рыночных возможностей и угроз, а также определение слабых и сильных сторон компании, для чего анализируются различные элементы внутренней среды организации.

Что такое внутренняя среда организации?

Когда речь идет о внутренней среде организации, то обычно под этим подразумевается совокупность элементов, на которые так или иначе можно повлиять, в сравнении с факторами внешней среды, которые изменить невозможно. Итак, к внутренней среде организации относятся:

1. Люди.
2. Цели.
3. Задачи.
4. Технологии.
5. Структура.

Объединение всех перечисленных элементов представляет собой суть деятельности организации: люди, объединенные в определенную структуру, выполняют ряд задач, используя некие технологии для достижения конечных целей.

Таким образом, объединение элементов внутренней среды организации может быть эффективным или нет. Задача анализа состоит в определении тех процессов, которые налажены идеально, а также тех, которые снижают общую доходность компании.

Как классифицируют элементы внутренней среды?

Основные элементы внутренней среды организации принято классифицировать по группам, или так называемым срезам:

• организационный срез;
• маркетинговый срез;
• кадровый срез;
• производственный срез;
• финансовый срез.

Для удобства анализа отдельно рассматривают элементы каждой группы. В организационном срезе изучают особенности предприятия с точки зрения организационной структуры компании. Внимание уделяется как иерархическим связям внутри фирмы, так и системе взаимодействия между отдельными структурами предприятия. Маркетинговый срез дает представление об ассортименте товаров, их особенностях и преимуществах, факторах ценообразования, а также о методах сбыта и рекламы.

При рассмотрении финансового среза внимание уделяют финансовой отчетности, динамике основных показателей по расходам и доходности. Определяется эффективность движения денежных средств. В кадровом срезе рассматривают взаимосвязь между руководящим и исполнительным персоналом, проводится анализ результатов трудовой деятельности. Сюда же включается корпоративная или организационная культура организации, методы стимулирования и мотивации персонала.

Пятый срез - производственный - включает перечень технологий, норм, правил и стандартов по производству товаров и контролю их качества. Разнообразные инновационные разработки и научные исследования, направленные на расширение ассортимента или повышение полезных свойств товара, также относятся к производственному срезу.

Персонал как элемент внутренней среды

Задача ситуационного подхода в анализе и принятии управленческих решений заключается в рассмотрении поведения отдельных сотрудников, их групп, а также характер влияния руководящего персонала. Согласно экономической теории персонал является одним из основных факторов производства, однако в современных реалиях коллектив сотрудников становится стратегически важным элементом.

Управленческая задача состоит в том, чтобы максимально эффективно наладить организацию труда персонала, при этом стоит учитывать несколько составляющих этого процесса:

• принципы подбора и найма персонала;
• кадровый мониторинг, его методы;
• мотивация и стимулирование персонала;
• обучение, повышение квалификации кадров;
• создание и поддержание корпоративной культуры.

Так, система неверно налаженная на предприятии, может стать его слабой стороной и в итоге затруднить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей и промежуточных задач. Управление коллективом остается одним из стратегических направлений деятельности руководителей.

Цели компании как элемент внутренней среды

При анализе состояния компании и планирования дальнейшей стратегии устанавливается одна или несколько целей. Задача управляющего звена компании выбирать только достижимые цели, которые соответствуют состоянию рынка и самой компании.

Наличие достаточных финансовых ресурсов, персонала и эффективного планирования в совокупности приводит к правильному целеполаганию. При этом список общих целей следует разделять на подцели или задачи, ответственность за выполнение которых распределяется между сотрудниками или подразделениями организации.

Например, компания Х, выходя на рынок с продукцией массового производства, устанавливает цель: занять место лидера на определенном рынке в краткосрочной перспективе. Компания Х при этом работала в другом сегменте, а при анализе финансовой отчетности было установлено, что имеется непогашенный кредит в банке на крупную сумму. Кроме того, анализ кадровой политики показал, что отдел продаж выполняет свои функции неэффективно и плановые показатели не достигаются. Очевидно, что поставленной руководством цели достигнуть не только сложно, но и практически невозможно.

Примеры правильно сформулированных целей:

• достигнуть узнаваемости бренда до 60%;
• увеличить долю рынка до 16%;
• войти в тройку лидирующих компаний на рынке;
• увеличить средний чек до 1500 рублей;
• повысить посещаемость сайта до 2000 человек в сутки.

Таким образом, для эффективной постановки целей руководство компании должно основываться на глубоких исследованиях рынка и текущего положения компании на нем.

как элемент внутренней среды

После составления перечня целей компании необходимо разделить их на задачи, то есть на составляющие. Редко в какой-либо организации устанавливается только одна цель. Итак, стратегические цели компании преобразовываются в оперативные цели на год, полугодие или квартал. Далее цель разделяется на перечень конкретных задач, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть необходимого результата.

Каждая из установленных задач должна иметь задокументированный конечный результат, а также ответственных за ее выполнение отделов и конкретных сотрудников. Приведем пример преобразования одной из целей в список задач. Итак, для достижения цели по повышению объема продаж на 25% компания может распределить задачи таким образом:

1. Повышение плана назначенных встреч для каждого менеджера по продажам на 5%. Ответственность и контроль лежит на начальнике отдела Иванове И. И.
2. Предварительный анализ рыночной ситуации от маркетингового отдела, разработка рекламной компании с помесячным контролем за выполнением рекомендаций. Ответственный - начальник отдела А. П. Петров.
3. Расширение отдела продаж до 20 человек к концу года. Ответственный - HR-менеджер А. И. Сидоров.
4. Открытие 5 новых филиалов в регионах за 6 месяцев. Ответственный - заместитель директора по развитию Г. И. Лаптев, HR-менеджер А. И. Сидоров.

Таким образом, руководитель организации может контролировать процесс достижения цели предприятия поэтапно, а правильная работа кадровых менеджеров позволит каждому сотруднику нести личную ответственность за достижение общего результата.

Технологии и их место во внутренней среде

Процесс преобразования сырья в готовую продукцию требует наличия определенных технологий. Если это завод по производству консервов, то необходимы специальные линии, обученный персонал, утвержденные стандарты и зарегистрированные патенты. Все вышеперечисленное относится к технологиям предприятия.

Как бы не было удивительно, но технологии, как элемент внутренней среды, присутствуют даже в маленьких ИП или у фрилансеров. Например, фотограф или дизайнер используют в своей работе специальное программное обеспечение, аппаратуру и технику, без которых оставаться конкурентным на рынке просто невозможно.

Структура предприятия как элемент его внутренней среды

Одним из первых этапов анализа внутренней среды предприятия является подробное рассмотрение организационной структуры. При этом маркетологами и управленцами устанавливается не только перечень внутренних отделов, но и взаимосвязь между ними, иерархическое подчинение и зависимость.

Иерархия в организации труда персонала помогает эффективно распределить труд. Сотрудников разграничивают и обособляют в отдельные группы и отделы, закрепляют их за разнообразными подразделениями. Иерархия на предприятии может быть горизонтальной и вертикальной, а эффективность и качество распределения труда выявляется при анализе.

Одной из важных составляющих такого анализа может стать определение эффективности информационных и других потоков между подразделениями организации. Например, на предприятии Б, которое изготавливает детали для автомобилей, постоянно фиксируются задержки в выполнении плана. Сотрудников попросили заполнить карты рабочего времени, были введены штрафные санкции, однако такие предварительные меры по управлению коллективом оказались не эффективными.

При анализе взаимосвязи между отделами компании Б, оказалось, что вина лежит не на сотрудниках, которые изготавливают детали, а на отделе, который отвечает за ремонт оборудования. Так, многие станки простаивали больше положенного по графику времени в связи с затянувшимся ремонтом.

Как определяют сильные и слабые стороны предприятия?

Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ всех элементов внутренней среды, внешней среды с последующим выводом о месте предприятия на рынке и его возможностях.

Полученные при анализе данные необходимо представить в виде списка. Например, это могут быть такие пункты:

1. Неквалифицированный персонал в отделе продаж.
2. Отсутствие собственных накопленных средств.
3. Инновационные разработки по производству товара.
4. Наличие кредита в банке.
5. Широкий ассортимент продукции.
6. Устаревшее оборудование на производстве.

После подготовки такого перечня необходимо разделить данные по качественному влиянию, то есть определить оказывает ли тот или иной фактор положительное влияние на деятельность компании или же отрицательное.

Так, в итоге первоначальный список должен разделиться на две части, а следующим этапом должна стать оценка возможного влияния указанных факторов внутренней среды организации. Рекомендуем использовать шкалу от 1 до 5 или же от 1 до 10. Каждый пункт в списке необходимо оценить в баллах в зависимости от того, как сильно влияет данный фактор на деятельность компании.

Следующий этап - это оценка возможного вреда, который может нанести каждый из пунктов списка. В итоге, полученный список необходимо проранжировать согласно двум показателям - возможности и вероятности. Такой способ поможет отсечь малозначимые данные и создать список основных проблем, которые были обнаружены при анализе факторов внутренней среды организации. Пример качественного анализа среды организации должен завершиться конкретным списком из не более чем 10 пунктов по каждой из категорий - слабые и сильные стороны компании.

Какова взаимосвязь между внутренней средой и SWOT-анализом?

Инструмент SWOT подразумевает анализ среды компании как внутренней, так и внешней. Элементы внутренней среды организации и их характеристика показывают, какие сильные стороны можно использовать для достижения конкурентных преимуществ. Полученный при анализе список слабых сторон поможет скорректировать деятельность компании, чтобы минимизировать их вред или же произвести модернизацию и улучшение.

Результат SWOT-анализа помогает сопоставить угрозы и возможности внешней среды, то есть рынка, на котором работает или собирается работать компания с факторами внутренней среды. Задача маркетолога, управленца или руководителя составить маркетинговый план таким образом, чтобы, используя сильные стороны компании, можно было бы избежать вреда от рыночных угроз. То же самое можно сказать и о соединении рыночных возможностей и сильных сторон компании - руководитель должен решить, как эффективнее использовать их совместно.

Как правильно проводить SWOT-анализ?

Для того чтобы понять, как правильно проводить SWOT-анализ, рассмотрим наиболее частые ошибки менеджеров при его проведении.

Необоснованное включение элементов внутренней среды в категории сильных или слабых сторон компании приводит к ошибкам в планировании. Каждый факт должен быть подкреплен конкретными цифрами и данными отчетов. Можно голословно заявить, что компания является лидером рынка, однако на самом деле это подтверждается лишь словами руководителя, а не маркетинговыми исследованиями.

При этом, кроме достоверности, каждую из предполагаемых сильных сторон необходимо сравнить с известными данными о конкурентах. Это выявит действительно сильные стороны предприятия, которые помогут в достижении его целей.

Например, сильной стороной компании было обозначено близкое расположение сырьевых баз ресурсов. Очевидно, что это дает множество преимуществ компании, помогая экономить как на финансовых расходах, так и временных. Тем не менее при анализе этой информации с точки зрения отличий от конкурентов может оказаться, что все крупные игроки расположены близко к источникам сырья. Получается, что такая сильная сторона есть у каждой компании на рынке, а потому получить выгоду по сравнению с конкурентами не удастся.

Для удобства и предотвращения ошибок следует провести анализ конкурентов из доступных открытых источников и определить их сильные и слабые стороны. Далее стоит составить проверочную таблицу, в которой проводится сравнение каждого элемента внутренней среды с конкурентами. В итоге окажется, что компания может похвастаться не таким уж и большим количеством преимуществ.

Частой ошибкой является указание общих сведений, которые косвенно влияют на деятельность компании. Или же их влияние слишком ничтожно, поэтому его невозможно доказать. Например, неопытные менеджеры указывают такие факторы внешней среды:

• кризис в стране;
• сложная ситуация в экономике;
• нестабильный курс валют.

Если говорить о кризисах в экономике, то нельзя измерить и спланировать их значение для деятельности конкретной компании. Фактор «кризис» является достаточно размытым, поэтому следует разложить его на конкретные составляющие, которые действительно влияют на положение предприятия. Возможно, на государственном уровне было введено обязательное лицензирование или же установлены квоты на некоторые виды деятельности.

Что касается нестабильного курса валют, то часто это упоминают в своих SWOT-анализах те компании, которые не имеют зависимостей от валют. Если компания не занимается импортом или экспортом, не закупает сырье за границей, не реализовывает готовую продукцию в других странах, то влияние перепадов в курсах валют оказывает ничтожное влияние на деятельность предприятия.

В заключение

Внутренняя среда компании представляет собой важный стратегический ресурс, который может помогать или, наоборот, вредить деятельности компании. К внутренней среде организации относится несколько основных элементов: люди, технологии, структура, задачи и цели. Такой набор элементов не случаен, так как в любой организации с определенной структурой работают люди, которые с помощью технологий достигают поставленных задач и общих целей предприятия.

Руководитель организации в принятии управленческих решений должен основываться на анализе Если существует очевидная угроза на рынке, то преодолеть ее помогут ресурсы внутренней среды. То же самое касается и рыночных возможностей, достигнуть максимального эффекта от которых возможно, только если использовать внутренние ресурсы предприятия.

Среды при анализе оценивают с точки зрения их влияния и разделяют на сильные и слабые стороны компании. может оказаться слабой стороной организации, а в то же время профессиональный и эффективный отдел маркетинга можно будет отнести к сильной стороне предприятия.

При составлении маркетингового плана несколько общих целей распределяются в виде задач между отделами, подразделениями, группами и конкретными сотрудниками. Правильно налаженная система мотивации и стимулирования персонала, управления коллективом помогут придать каждой задаче личную ответственность сотрудника. При этом каждый сотрудник в коллективе будет понимать, что работает для достижения одной общей цели.